本文作者黃亞麗，目前是上海掌燧金融聯合創始人，從事融資租賃垂直領域資產交易等服務。入行以來先后在仲利租賃、遠東租賃、平安租賃從事租賃一線業務、風控工作。期間，曾參與初創融資租賃公司風控體系的搭建與運營。

　　

　　亞麗是Jack的前同事和好朋友，一場臨時組織的飯局讓我們相談甚歡，我邀請她來上直播課和寫文章，她很高興的應允，并很快這么高效的完成這篇精彩專業好文。

　　

　　本文獨辟蹊徑，從融資租賃業務運營角度去解讀風險控制，文中透著一位租賃老兵對這個行業深深的熱愛和自己從業多年的獨立思考。

　　

　　正文：

　　

　　提到風險控制，大家最先聯想到的是被市場廣泛運用的風控理論以及炫酷的風控模型，同時也有實踐中津津樂道的具體風控技術。作為一名在融資租賃行業同時有過風控、業務實操經驗的從業人員，我更想跟大家分享的是：站在租賃公司整體業務運營的角度，如何構建公司的整體風控系統；以及作為一名風控人員如何認識自己在公司業務運營中的位置和職業中努力成長的目標。這些分享更傾向于宏觀層面的思路和方法，而不是具體的風控實施技術。目的就是努力給大家提供一個宏觀層面的思路、視角和參考。至于具體風控實施技術、技巧，我覺得那是“術”層面的問題，相對容易達成。

　　

　　具體分享的內容分為四個話題：1、融資租賃風險控制相關概念。2、搭建融資租賃風控體系要考慮的因素。3、搭建融資租賃風控體系的步驟。4、如何成為一名優秀的風控人員。

　　

　　第一個話題：關于融資租賃風險控制相關概念，我想分享兩個觀點。一是融資租賃風險控制范疇。平時大家口頭上說的風險控制，實際默認的是狹義的概念，即信審。從公司整體風控體系的層面講，信審只是風控的一個重要環節之一。更廣泛的風險控制應該囊括宏觀層面的業務導向、客群定位，微觀層面的業務營銷、項目信審、租后管理、出險處置等業務運營中的前、中、后臺各個環節。所以我們可以說“風險控制，從來就不是風控人員一個人的事！”

　　

　　關于風險控制我要分享的第二個觀點，就是好風控的標準。對于好風控的標準，我認為有且僅有一條就是：在維持原則、業務風險可控的情況下，高效、有建設性地提出風險對抗措施，盡量促成業務。用統計學術語表達就是：風控對好、壞客戶的判斷與真實情況標準差（誤差）最小。或者用一句俗話說就是，對該通過的項目都過了，不該通過的項目一個都沒放過。顯然，這樣表達，似乎對風控同仁有點要求太過于嚴苛，但這應該成為風控人員的追求目標，不是嗎？記得以前還在從事融資租賃業務時，有位風控同事跟我自豪的說：“我做風控以來，看過的案子還沒有一個出問題的。”顯然，這話說的太有底氣了...但仔細琢磨也有很大漏洞啊。我曾思考：極端情況下，如果一個風控人員把所有看的項目都否掉了，那不就永遠不會有項目出險了么？所以我認為，看待一個風控人員的專業度，不能單從承做的項目是否有出險/逾期的角度來衡量，是否還應該在這個指標之上，再疊加一個項目通過率的維度呢？或者疊加一個對業務的配合度這樣的指標呢？在控制住風險的情況下，盡量促成項目落地，這不是公司追求的最高經營目標么？

　　

　　在我心目中，好風控的形象有四點：一是“秉持解決問題的態度”，而不是做業務的“甲方”，凡事都是風控“三板斧（砍額度、砍期限、加擔保）”。二是練就“專業的直覺”項目判斷能力。這里的直覺不是拍腦門，而是長期實踐鍛煉出來的對項目判斷的職業敏感度，是一種內化的“專業的直覺”，任何時候都能第一時間抓住要點，達到“無招勝有招”的境界。三是執著的自我修煉的心態。自我修煉包括很多，不僅是專業知識和技能，更多的將是各種職業素養、格局的修煉。四是接受新事物的開放心態，這樣才能讓自我眼界不斷放大。

　　

　　接下來，我要詳述的是租賃公司搭建整體風控體系的一些思路和方式方法。也就是第二個話題：搭建風控系統需要考慮的因素，我一共總結了6大因素。

　　

　　第一個要考慮的因素：租賃業務所屬行業/領域。這個因素將在5個方面影響風控體系的設計。

　　

　　首先是業務所在行業的周期性。任何行業它的經濟周期性屬性會表現為強周期、弱周期、非周期三種。對于強周期性行業的租賃業務，風控人員首先需要從宏觀層面判斷該行業處于經濟周期的哪個階段，上升周期Or下降周期？相對而言，處于上升周期中的行業，此時公司可以加大布局該業務，反之亦然。對于非周期性行業，風控就無需太多考慮這個因素了。行業周期性因素更多影響的是行業性風控策略和業務策略層面的問題。舉個例子，鋼鐵煤炭、水泥等行業就是強周期性行業，食品飲料特別是中低端的食品飲料行業，則是弱周期性行業，供水、醫療則是非周期性行業。租賃公司條件允許的情況下，應該配備人員從事行業周期的跟蹤與風險提示。其次，行業中企業性質的分布情況，即行業中國有企業、民營企業、外資企業占比情況如何。相對而言、國企、外資企業財務規范度更高，民營企業因為稅收等國情因素，財務透明度低，特別是廣大中小民營企業。再者，由于民營企業是市場化程度最高的群體，實際控制人自負盈虧，企業的發展前景很大程度上取決于實際控制人素質、經營水平。所以，在民營企業為主的行業，風控自然對財務盡調、實際控制人個人情況及經營水平、企業持續性問題的判斷相對國企將更加重視、詳盡。再次，不同行業業態的多樣性情況，這將影響風控的復雜度。很典型的例子，化工行業就是一個業態多樣性極高的行業，從屬性來分，有無機化工、有機化工。從原材料來看，有石油化工、煤化工等。即使是同一化工產品，還可以有多種生產工藝，不同工藝產生的副產品、盈利性也不同。這樣的多業態行業將加大風控的復雜度，因為企業的業務各不相同，對業務的判斷很難做到標準化、制度化，每個項目可能都是個案。反過來，醫療特別是醫院這個領域，客戶的業態就單一很多，醫院主要業務都是門診、外科手術、術后康復、醫藥銷售等，風控判斷這類項目很容易標準化，也很容易抓住項目風控的關鍵點。第四個方面是企業的普遍規模。不同規模的企業在行業中的地位是不同的，其生存狀態也不同。自然，對不同規模企業的風控重點亦不同。比如機加工行業，普遍都是中小型民企，他們是依賴于行業里核心企業而生存的，被動接受核心企業的訂單。相反，煤炭、鋼鐵這樣的行業，目前已是高度集中，剩下的基本都是大型企業，其經營狀況受企業內部的資源稟賦、技術、管理等因素影響比較大，當然也逃不脫行業周期的影響。不同行業中企業普遍規模不同，將造就不同產業結構，對項目風控判斷要素也不同。最后，行業影響風控體系的是行業中企業的盈利模式或者說是盈利邏輯。不同行業，企業的盈利模式/邏輯是不一樣的。而企業的盈利水平又決定企業的生存，對于融資租賃債權產品而言，判斷客戶的盈利是風險評估的重要方面。比如已提到過的機加工行業，由于存在的是為數眾多的中小規模企業民企，他們圍繞核心企業的訂單而生存，在產業鏈上作為核心企業的二級、三級甚至四級零部件供應商，訂單價格市場都是透明的。他們只有在質量、供貨時效等方面滿足核心企業要求才會被納入供應商的序列。在價格透明的情況下，這類企業想要盈利或者盡可能提高盈利，比較可行的方法就是工廠管理細致，嚴格控制產品合格率、原材料的耗用、設備的合理投入、用工的節省等，概況講就是這類企業生存盈利的邏輯就是嚴謹“持家（管廠）”、勤勞致富，賺的是辛苦錢。與之截然不同的是基礎化工行業（精細化工不一樣）。由于基礎化工行業處于行業的上游，原材料價格隨市場行情即時波動，企業經營發展盈利需要靠規模效應和技術工藝的領先。該領域內企業規模往往比較大，需要及時更新設備工藝，以保持產品的技術領先性以及對環保的合規性。所以，該領域的企業在資金可行的情況下，不斷擴產、設備升級以保持規模優勢、技術優勢。但同時，我國多數化工工藝掌握在國際大型化工巨頭手里，比如陶氏化學等，設備工藝的引進需要大量資金投入，項目建設周期相對也不短。所以這些企業的生存邏輯就是通過大量資金投入，適時引進先進工藝，獲取一定時間內產品的溢價以盈利。對于基礎化工企業，風控在判斷項目時，可能需要關注到企業的規模效應、生產工藝是否落后、環保是否達標等因素。

　　

　　第二個非常重要的因素是租賃公司的客戶群定位。即使在相同行業開展業務，若客戶群定位不同，風控體系搭建和側重點也不同。比如客戶定位是國企還是民企導致風險評估的差異很大，上文已有提及，不再贅述。客群定位的第二個維度就是目標客戶的規模定位。大、中、小規模企業風險特征亦完全不同。此刻想問：客戶越小，風險就越大嗎？不見得。舉個例子，對于民企這個客群，我個人認為租賃業務風險最大的在中間這檔客戶，在兩頭的企業（最大規模、最小規模）風險相對小些。因為最小的企業情況相對簡單，能搞得明白、清楚；最大規模的企業要么上市、要么因為管理需要有相對規范的內控體系，這有助于盡調時獲取充分信息。而處于中間檔的民企，由于有了一定規模，實際控制人更多傾向企業擴張、多元化投資、高風險投資（小貸、房地產、期貨等），容易使公司資金實力攤薄、資源分散化、管理難度提高，且資金調撥等信息極不透明，盡調難度很大。所以對于民營企業風控重點不在于如何分析評價，更重要的在于評估所需的信息是否充分。

　　

　　第三個影響因素是租賃公司所處發展階段。初創期、快速發展期、成熟期的租賃公司風控要求自然不同，風控策略不同進而影響風控模式/重心的不同，最終風控細則也不同。初創期因為風險容忍度低，風控策略或基調趨于保守嚴格，成熟期因資產規模壯大，風險容忍度提升，同時為鼓勵業務創新，風控策略自然需做相應調整以支持業務的發展。在此值得一提的是，股東背景不同，風控要求和策略也不同。國有股東相對而言對風險容忍度更低，風控要求自然嚴格，這由股東相關高層的個人利益決定了的。相反，民企股東，實際控制人更多從企業經營的角度出發，風險容忍度相對高，但前提是租賃公司經營層需要讓實際控制人認為業務這樣運營風險是可控的。否則，民營股東投入的都是自己多年打拼掙下的真金白銀，他也會很謹慎的，但不會對風險過于敏感。

　　

　　第四個影響因素是公司人員素質水平。業務與風控既是天敵更應該是盟友。試想如果業務在前端對客戶營銷不徹底，中臺的信審是否能實施徹底的現場盡調呢（客戶不配合，信息不充分）？業務若完全沒有風險意識，是否會導入很多無效客戶而浪費中后臺的時間。同樣，風控人員專業到位，能提供更多積極有效的風控措施，在達到風險可控的情況下提升客戶的體驗度，這樣業務的達成是不是會更順暢呢？在目前融資租賃行業中，公司更多傾向于把資源、人力投入到租前風險的控制上，這樣從整體看，公司資產的風險系數更小。因為，租賃項目一旦出險，將牽扯公司大量人力物力處理，從業務經營角度來看是不劃算的。當然，對于租賃公司而言，需要結合公司的人員素質和公司經營目標來決定風控資源的分配或風控資源的尋求與獲取。比如廠商系租賃公司，多數情況下有促進設備銷售的經營目的，以及廠商系先天具備的產業資源、設備處置資源的相對優勢，可能在項目租前風控上相對有所放松。對于初創期或部分地區的租賃公司，專業人員不足的情況下，可采用操作體系標準化、內部交流/培訓等一定程度彌補這一劣勢。當然前提是有幾個核心的人員將這些標準提煉出來，并很好的執行下去。

　　

　　第五個影響因素是租賃公司的業務規模。對于規模大、項目多的租賃公司，就需要將業務操作體系化、標準化，否則管理將會失控。相反的，對于規模不大，項目較少的租賃公司，項目操作最好采用case by case的方式，將每個項目當典型對待，每個項目“吃透”，充分熟悉和理解并加以總結提煉，通過項目操作鍛煉隊伍。

　　

　　最后一個影響因素是風控資源/工具的整合。對于風控體系的設計，我們也要考慮到這些風控資源/工具的整合與獲取，特別是目前互聯網信息時代，為規范內部操作、協調部門工作、提升效率與降低操作風險，IT租賃業務系統成為基本的配置，同時還會加入第三方征信數據、實時監控工具來輔助風控，當然也包括合作方資源整合，輔助租后管理。這些都將納入風控體系設計的考慮中。

　　

　　講完以上六大影響要素，下面我們接著看看風控體系搭建的步驟。

　　

　　第一步，對業務所在市場進行調研。當然這一步是非必須的。當租賃公司對所在業務行業不熟悉或進入新業務領域時，出于謹慎性考慮，系統性的市場調研是有必要的。調研中有幾點需要強調：第一，調研最好是業務、風控人員同時參與完成，因為調研對象資源需要業務端進行開拓、獲取，同時對于調研的深度需要風控端把握。當然在調研過程中，風控除了保持專業度之外，還需要多一份的市場意識、產品意識和全局意識。風控人員必須對業務的開展布局、產品設計、市場推動要有一定概念，才能更好地從微觀實施有針對性的調研。第二，主要的調研渠道包括典型客戶、市場渠道、行業活動，以及各種行業信息的整理。典型客戶的調研非常重要，通過典型客戶我們可以了解行業的產業鏈情況（行業上下游關系、企業分布、盈利模式與狀況、行業發展趨勢等），有助于確定我們的目標客戶群。市場渠道是另外一個重要途徑，主要是設備商/經銷商，他們是常年行走于市場的群體，對市場熟悉，且經歷過市場周期，對行業會有獨到的看法和見解，特別是關于行業發展趨勢以及特定客戶群體的認識。最后，需要達成的調研結果是：形成對行業整體認知即形成產業鏈全景圖、該行業市場容量、目標客戶群的定位、匹配的產品開發與推進規劃、產品風控點的設計等。

　　

　　第二步，在市場調研基礎上，開展業務。在業務開展中，梳理業務流程并進行流程再造（特別是使用IT系統進行業務管控的情況下），最后達到流程標準化。在流程標準化的基礎上，我們需要把業務中每個環節的工作進行分解，目的是強化操作效率、目標的達成。最后根據目標的分解，劃分各崗位的權責。比如，仲利租賃業審分離機制的設立，就將項目盡調職責劃分給了信審，業務僅負責前端的客戶開拓與營銷、價格談判，這與仲利租賃的客群定位以及業務模式有關。因為他的客群基本是中小型客戶，盡調相對簡單，且能一次性盡調充分，所以沒必要實施業務、信審兩道審核，這樣既能提高業務操作效率，亦能清晰崗位職責，避免項目出險情況下責任推諉。遠東租賃由于客群定位在企業規模上更大些，需要的盡調復雜度相對大，故實施業務、風控兩次盡調，這當然提高了對業務人員素質的要求。

　　

　　第三步，為提升風控體系的可靠性、可行性，在第二步的基礎上，進一步制定風控操作細則、操作標準，比如業務導入基本門檻、現場盡調指引、資料收集規范、報告呈現標準等。

　　

　　第四步，風控體系實施機制的建立。這些機制很多租賃公司都在廣泛使用，比如內部培訓、交流，導師的傳、幫、帶（通過項目實操讓風控體系得到實施）。

　　

　　最后，跟大家分享是：知曉了以上風控體系搭建的思路之后，我們如何讓自己成為一名合格、進而專業、最終優秀的風控人員？概括講就是修煉、再修煉、一直修煉。具體講，分三個階段：

　　

　　第一個階段，作為一名風控人員首要的是打好基本功。這些基本功包括但不限于財務功底、現場盡調技巧、報告撰寫能力、業務所在行業的產業知識。這些基本功修煉的如何，大家不妨試問自己幾個問題：

　　

　　1、租賃業務風控的經典工具的精髓你是否已掌握？我說的是精髓而不是簡單的運用。比如仲利租賃的“產銷人發財”評估要素、遠東重視的5P評估法、隱形負債推算、租金覆蓋比的計算等等。

　　

　　2、你是否能嫻熟的將財務分析與經營分析結合并融會貫通？

　　

　　3、財務分析會靈活運用自如么？比如對存貨這個科目的判斷，是否金額越低越好？這個問題其實沒有標準答案，正確的做法應該將財務科目的表現與實際經營情況結合分析。在產銷旺季，企業為應對市場行情必然事先大量采購原材料和加班生產，短期內，報表上的存貨將高企，這恰恰放映了企業產銷兩旺，也符合行業的季節性規律，應該是正面的財務表現，而不是反面。財務的靈活運營是靠實踐積累的，不是教科書上簡單背誦能學會的。

　　

　　4、你的產業知識是成體系的嗎？還是零零星星存在的？只有體系化的產業知識才是更有價值的，才能更有助于你加深對行業的認知進而幫助項目風險的識別與判斷。

　　

　　5、最后是現場盡調/考察的技巧你get幾項了？比如：你是否能讓客戶認為你是懂行的？你能深刻題解企業經營中的關注點嗎？你能與客戶很好的互動嗎？談話中你能讓客戶卸下防備心輕松交談嗎？相反，而不是對客戶實施簡單的、程序性的考察，更不是對客戶進行簡單的拷問，當然也不是處于自我保護簡單實施免責流程...

　　

　　如果以上問題你的回答都是“NO”，那么請繼續修煉吧！

　　

　　第二個階段，風控人員應該更多得對自己的經驗、認知進行總結提升。將這些提升為體系化的成果，并與他人分享。同樣，我們也可以問自己幾個問題：

　　

　　1、除了公司、行業內常規的項目評估方法，你有自己的獨門秘籍嗎？我有，那就是任何項目我都會問自己一個終極問題“客戶為何需要我們公司的資金”，沿著這個問題對客戶的經營、財務、資金融通等各方面實施剝筍式的分析，猶如財務分析中的“杜邦分析法”。具體分析方法日后有機會可以進一步交流。

　　

　　2、對項目的判斷，你能達到“專業的直覺”這個境界嗎？也就是無招勝有招。

　　

　　3、你的經驗是否已經總結提升為體系的成果并加以運用、分享？——這決定了你的專業在團隊中的影響力。

　　

　　第三個階段，我們要成為更優秀的風控人員，就需要關注并獲取風控以外的東西，這些包括但不限于：對問題本質的把握能力、知曉細節并掌控全局的能力。同樣試問自己幾個問題：

　　

　　1、除了熟悉的領域之外，新業務領域你是否會排斥？——我建議風控人員需要保持開放的心態、一顆好奇心和團隊協作的精神。

　　

　　2、特別是作為一名有著多年工作經驗的風控人員，需要關注并充分理解公司的戰略、業務與產品、客戶、市場之間的關系，形成對公司、工作的全局觀。

　　

　　3、最后，我覺得任何一名租賃風控人員都要有一個遠大的目標：不想當CRO的風控不是好風控！！

　　

　　以上是我分享的全部內容，謝謝大家！