貴銀金租總裁   羅曉春

　　

　　企業如果不隨時代的發展，內外部生產經營要素、政策環境及市場的變化而與時俱進，不斷變革優化，就會被淘汰。今年是中國改革開放40周年，結合學習華為成功的探索發展經驗，總結企業變革的有益養分，甚為必要。

　　

　　一、創始人（企業家）的影響——逐步降低

　　

　　企業的創造人無疑是企業的大功臣，任何企業也無不留下創始人管理思想、管理風格的鮮明烙印。但創始人在企業的影響是越大越長久就越好呢？答案往往是否定的。中國的改革開放是從打破毛澤東神話，破除“兩個凡是”開始的；企業也要打破創始人的創業神話和永遠正確的神話；還要打破企業家名氣大于企業、大于企業商品品牌的“明星”效應。

　　

　　中國改革開放初期涌現出的一大批草根創業家，經過40年的發展，成功奠定了企業的堅實根基，目前基本進入交接權杖的階段。如果過分維持創始人的影響力，新的接班人難以充分施展才華，發揮新一代掌門人的再創業貢獻；如果去創始人影響，則可能背上人走茶涼、改換門庭等影響；對于子女接班的民企而言，更有甚者還會背上違反孝道規矩---“三年不改父志”---的包袱。今年剛退下來的任正非，早在2005年就明確指出，企業發展到一定階段，必須毫不痛惜的切斷與創始人的“感情臍帶”；當創始人在企業還有很高威望，大家都很崇拜的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候，而創始人在這個企業沒有太大作用的時候就是這個企業最有生命的時候！也就是說，企業成熟的一個重要標志就是企業的發展不再仰仗創始人個人，創始人個人意志不能簡單左右企業長遠大發展，即企業由創始人個人（英雄）決定過渡到企業的科學管理、科學決策階段。

　　

　　而企業真正成熟，是要跨過創業英雄這個人情關，跨不過這個關，企業永遠無法獨立屹立于激烈競爭的市場，就停留于人治、英雄救贖而進入不到法治企業的成熟階段，不打破神（創始英雄情結），企業就是永遠長不大的侏儒（無法獨立發展）。而幫助企業跨過人情難關的核心，是創始人（創業英雄）自己。只有創始人自己主動站起來，打破創業英雄神話，破除“老子天下第一”，讓真理、讓人才在公司發展決策中成為主角，由票決而非個人一言堂，走上真正的民主管理、科學決策軌道。華為無疑是轉變成功的，到最后（任正非退下來之前），華為的董事長（孫亞芳）、總經理（任正非）僅僅是個虛的領導，只是華為的精神領袖，而沒有決策權，只要否決權和彈劾權——事實上，用任正非的話說，否定權和彈劾權一年也只行使二三次，用多了就失去了威懾，失去了其應有的權威。相反，分管市場、分管研發、分管生產的領導，每個人都掌管著4-5萬人的隊伍，下邊的權力很大。專業人才（領導）的權力很大，真正干事的人有了權力，才能把事情干好。

　　

　　新創立的金融租賃公司都有一批來自母公司（多為銀行）的創業元老，而且他們也帶來母公司的資源或操作母公司對新設立的金租公司提供的業務支持，因此往往呈現如下特點，金租新公司初期的業務基本上是由來自母公司的員工完成的。如果認識不到位，處理不好，會帶來兩個負效應：一是來自母公司的員工自會覺得高人一等（比市場化招聘的外來者更具優越感），不利于團隊協作；一是做了幾單業務，視融資租賃也僅此而已，與銀行信貸等債權管理大同小異，產生專業上的驕傲，學了皮毛而難以精進深入鉆研租賃的精髓。因此我們強調，金租新公司，必須盡快打破團隊成員的身份烙印，不管你從哪里來，到了這里都是金租人；而在工作分工合作上形成來自母公司的成員的資源與來自租賃行業者的經驗相結合，發揮各自所長，互相幫助，共同完成業務，共同成長，形成良好的團隊協作精神，打造共同的目標、共同的命運，形成富有效率的、戰斗力強的租賃團隊。

　　

　　二、解放思想、轉變觀念是一切變革創新的重要基礎和前提

　　

　　回首中國改革開放40年進程，是從1978年真理標準大討論開篇的，通過全黨、全軍、全國人民的大討論，重新恢復了實踐是檢驗真理的唯一標準，從而從思想上、認識上否定“兩個凡是”（——即凡是毛主席講過的都不能改，凡是毛主席定過的都不能動），為改革、探索和創新提供了理論武器，扣除了認識障礙，才敢破舊的、阻礙生產力發展的制度、政策、規定，也才為改革開放打開了空間，同時保證了改革開放過程中不爭論，或遇到認識不一致時才有了統一認識的標準——以是否有利于生產力發展為標準，從而從根本上保證了40年來中國改革開放事業沒停步、沒轉向，而且未來改革還將不斷引向縱深，持續推進。

　　

　　人們總是認為既得利益者是改革的最大阻力。其實他的阻力應排在觀念之后（即觀念是變革的最大敵人）。凱恩斯說過，“我確信和思想的逐步侵蝕相比，既得利益者的力量被過分夸大了，或多或少，無論好壞，危險的東西不是既得利益者，而是思想”（參見田濤、吳春波《下一個倒下的會不會是華為》，中信出版集團）。簡而言之，改革發展最大的阻力是陳舊的思想觀念，第二才是既得利益者。任正非被許多人誤解或不懷好意者稱為“漢奸”的，正是任正非關于與美國企業的關系的看法，他說，“只有虛心向他們學習，我們才能打敗他們”，翻譯一下叫知彼知己、百戰不殆，這怎么是漢奸呢？！

　　

　　中國金融租賃要改變以回租為主的業務結構，回歸到以直租和經營性租賃為本源和主力，就必須真正弄清融資租賃與銀行信貸的區別與差異，租賃真正回到融物---主要是通過租賃新增機器設備等物，又通過租賃物來控制、緩釋風險，把（租賃）物的管理作為區分租賃與信貸的根本差異，才能避免金融租賃與銀行信貸的功能模糊，甚至融資租賃因回租業務過大而淪為類信貸、影子銀行。從認識上和業務模式上徹底分清融資租賃與銀行信貸的差別，融資租賃才能走出自己獨特的發展道路，形成信貸不可替代的獨特優勢，樹立自己特有的核心競爭力和頑強的生命力。

　　

　　三、規范是企業長遠發展的基石

　　

　　“二戰”后，十位美國空軍轉業加盟到福特汽車，以改造福特紊亂主宰一切的時弊，十位受過哈佛商學院和軍隊雙重訓練的“藍血十杰”，“推動和形成了20世紀50年代的管理新宗教”，即一切以數字和事實為基礎，強調控制、效率和秩序，對企業制度的尊崇達到了“宗教”的程度。通過“藍血十杰”9年的變革，使福特汽車不僅成長為美國第3大公司，而且獲得一系列的隱形變化：秩序比無序重要；數字比隨心所欲重要；工具比拍腦袋重要；理性決策比沖動決策重要；智慧和埋頭工作比狡詐和四處鉆營重要……

　　

　　管理的規范也許會消耗一些效率，也許會喪失一些市場機會，甚至會丟失一部分效益。過去一段時間，金融領域的一些業務板塊“野慣了”，在治理金融亂象中，有的人把規范與發展對立起來，以為規范就會阻礙發展，這種認識極不科學，害處甚大。

　　

　　在中國，融資租賃經過了三十多年發展，金融租賃經過近十年快速發展之后，強金融監管以防范系統性金融風險背景下，規范是金租經營的前提，穩健安全是發展的基本思路（叫穩中求進）。過去那種先發展后治亂、先發展后處理不良、先做大后做精的粗放之路已不合時宜。當下的金租經營，必先學規知規，按規行事，不撞紅燈不犯規，看起來的慢就是事實上的快，做小做精做穩做安全，小就是大（大收益、大回報）。相反，如果違規出亂，付出的代價、浪費的機會、負債的困難和負債成本的上升等迂回曲折，帶給公司的損失更大。

　　

　　四、變革不宜轉急彎，也不宜求快，宜循序漸進地改良

　　

　　企業（和社會）發展過程中，原來有效的組織、管理關系、管理理念（即生產關系）會逐步暴露出問題，不能適應生產力的新發展。企業管理層、決策層認識到內部制度、內部流程、企業文化與運作慣例必須做出調整，否則將犧牲企業的效率，損傷團隊的戰斗力，內耗掉一部分經營效益。問題認準了，是采取斷然行動、強力改革，還是態度積極、步子穩健，分批分層分步驟漸進推動（以無窮盡地接近于合理）呢？從中國改革開放40年的歷程及華為發展的經驗來看，顯然后者是理性的。采取漸進式改良模式，可以減少震動，改得也更深入人心，反復更少；看似慢，事實上最終的發展是快而有成效的。

　　

　　1、不必求全責備，追求完美。企業（及社會）的任何一項改革，無論頂層設計多么周到細致，都會存在不盡人意和節外生枝等問題，決策時不能因為可能的負作用而舉步不前，對改革效果的評價時也不能求全責備，因瑕掩玉。只要改了，比沒改更好、有進步，都是值得肯定和推進的，世界上本來就只有更好，沒有最好。我們金融租賃日常管理中，就要廣開言路，鼓勵全員合理化建議，大膽修改制度中不合時宜的規定，優化業務流程，提高運營效率，降低成本，合理把控風險。只要是有利于公司當前進步，那怕是細微的，有限的改進，都是好的，而不求完美，不求長期有大效果。只要團隊成員都來關心公司，把公司當成自己的事來辦，公司就會取得好的經營成績。

　　

　　2、容錯、糾錯機制。改革就是挑戰未來、挑戰困難的新生事物，也許是改革設計的本身，也許是內外部因素的變化，都可能導致不能達到改革的預期效果，此時不是批判改革及改革者，甚至追責，應是總體評估問題之所在，并由力主改革的原班人馬擔當當下怎么走出困境，改變被動，重新掌握發展的主動權。沒有理性的容錯、糾錯機制，團隊不敢冒合理的險，客觀上就鼓勵了因循守舊，會造成許多本來可試也可行的改革胎死腹中，最終延遲改革與發展的進程。

　　

　　3、步子要穩，忌急躁。有憤世嫉俗、嫉惡如仇、雷厲風行者，看到企業存在的問題，傾全力、踩急剎、轉急彎，期望通過革命性的變革，快速根治頑癥。結果震蕩太大，團隊各個層次一下子認識不到位，腦子轉不過彎，工作適應不了，改革回彈劇烈。從歷史來看，真正深入人心的改革，需要智慧與忍耐，遠見和堅強。也就是改革的領導者既要有魅力并付出艱辛的努力，又要能直面風險，還要有耐心，有定力。具體說，改革的主導者、領導者要善于發動、講明改革的必然性和利弊；要善于妥協，巧用贖買方法，以換取既得利益階層對制度的臣服，以及對權力被制約、被剝奪的認可，有效的贖買其實是成本最低的改革路徑；要善于用新的動能、新的機構、新的制度與機制去替代舊的，避免新老不銜接，留下轉軌期的空白而出現新的危機。2009年任正非就講，我們20年的變革都是緩慢的、改良式的……大家可能感覺不到在變革，變革不能是大起大落的。華為在變革中，始終堅持“七個反對”，值得我們好好借鑒：反對完美主義，反對繁瑣哲學，反對盲目創新，反對沒有全局效益提升的局部優化，反對沒有全局觀的干部主導變革，反對沒有業務實踐經驗的員工參與變革，反對沒有充分論證的流程進入應用（參見《下一個倒下的會不會是華為》）。華為的實踐探索證明，企業的變革成功，關鍵在其保守性與漸進性，以及前瞻力和把握力的巧妙結合。相反，急于求成難免走回頭路，來回波折，快就變成慢！金融租賃經營管理中，就是要倡導每一個員工、每一個環節、每一項工作，不斷改良、不斷優化、不斷接近事物的客觀規律、不斷地提質增效，只要是推進公司向好的方向發展，哪怕是一小點，都是值得肯定和鼓勵的。而不要求轟轟烈烈的大動作，改天換地的大改革，甚至是對公司根本性的調整、轉向。