十九大以來，在嚴厲管控和有效化解系統性金融風險的大背景下，各級政府對基礎設施建設平臺的融資、建設和經營行為管控力度空前嚴厲。面對這一輪的地方隱性債務管控和清理，地方平臺應該如何應對？如何在管控債務規模和風險的同時獲得更好發展從而脫穎而出？

　　

　　一、地方融資平臺發展轉型的基本邏輯

　　

　　地方融資平臺是我國大陸地區一種特有業態，其核心功能在于幫助地方政府完成地方基礎設施建設所需的融資、建設和一部分運營任務，最早見于1990年代興起的地方建設公司。當前，最常見的三種融資平臺是城市建設平臺（城投）、鐵路建設平臺（鐵投）和高速公路建設平臺（交投），其他平臺業態還包括機場建設平臺、港口建設平臺等等。從地域上看，地方融資平臺最常見的是省級和地市級兩個平臺，個別中央企業可以算是國家級建設平臺（例如鐵路總公司），一小部分縣級平臺也已經發展出較為成熟的業態。

　　

　　地方融資平臺作為我國一種獨有的業態，其商業邏輯也是獨一無二的。通常地方融資平臺的業務可以分為主體業務和經營業務。

　　

　　主體業務是地方融資平臺為完成地方政府賦予的建設任務而承接的業務，例如城投的主體業務是市政建設和棚戶區改造，交投的主體業務是高速公路建設，鐵投的主體業務是鐵路建設。主體業務不以盈利為目的，通常也沒有利潤，個別主體業務能夠保本微利。

　　

　　以棚戶區改造為例，在部分發達地區，棚戶區改造后剩余的土地可以開發一部分商品房然后賣掉，可以收回棚戶區改造本身的虧損甚至略有盈利，但是棚戶區改造本身不以盈利為目的。

　　

　　再比如高速公路建設，由于我國特有的昂貴的過路費收費標準，部分東部和中部人口稠密、經濟發達地區的高速公路通過收過路費可以維持日常運營養護的盈利（不含建設費用攤銷）。

　　

　　而大多數主體業務是無法盈利或者無法在合理時間盈利。例如鐵路建設，根據英國和美國等發達經濟體的經驗，一條鐵路從建設到運營收回全部成本實現盈利的周期大約為100年左右。再比如市政建設，除非地方政府有另外的補償安排，否則也不會盈利。

　　

　　主體業務雖然不以盈利為目的，通常也不具備成規模的利潤，但是作為融資平臺企業，必須把主體業務做好。因為主體業務是融資平臺存在的意義，也是獲取資產和影響力，以及進一步獲取和開展經營業務的基礎。

　　

　　經營業務通常是在近幾輪國家對地方債務管控和改革的過程中，融資平臺逐步與地方財政脫離，自身尋求企業化改制的過程中自主發展或者由地方政府支持發展起來的。融資平臺涉足的經營業務通常包含但不限于：房地產開發、工程建筑、酒店與商業廣場、產業園區、金融投資與實業投資等。

　　

　　融資平臺在企業化轉型過程中，關鍵的成功要素在于實現主體業務和經營業務的良性互動，即通過做大做強主體業務獲取資產和影響力，通過做好經營業務獲取經營利潤和現金流反哺主體業務，實現“資產擴張-盈利提升-資產再擴張-盈利再提升”的良性循環。

　　

　　二、地方融資平臺發展轉型的幾個階段

　　

　　地方融資平臺企業化轉型根據機制市場化和業務多元化的程度，大致可以分為四個階段。

　　

　　1.融資平臺或建設單位

　　

　　這一階段是融資平臺市場化改制前的起步階段，業務形態上體現為只有主體業務或帶有少量零星的，不成體系的經營業務。因為業務單一，對業務的管控基本是操作管控。管理機制上市場化程度低，帶有大量，甚至完全的行政化管理色彩。

　　

　　2.產業經營集團

　　

　　隨著市場化改革的啟動，融資平臺一般會重點開發2-3個經營業務，當具備2個或以上成體系的經營業務以后，則由融資平臺升級為產業經營集團。這一階段業務特點是經營業務初步成型但是仍舊比較單一，從管控模式上，集團通常傾向于對經營業務進行操作型管控或戰略型管控。管理機制上逐步引入市場化機制，包括組織結構，薪酬績效體系等，但是仍然保留大量行政化管理。

　　

　　3.產業投資集團

　　

　　隨著市場化改革的深入，產業經營集團會進一步豐富經營業務，同時深入推進市場化的管理機制改革，也就進入了產業投資集團的階段。這一階段通常具有3-5個較為成熟的經營業務，同時開始進入非相關多元化領域，業態進一步豐富，管控手段也開始多樣化。對于集團戰略非常重要的業務，產業投資集團會采用操作型管控或戰略型管控模式，對于不是非常重要的業務（例如少量參股一些不是很重要的經營業務）采用財務型管控模式。管理機制上進一步市場化，有時會采用一些激進的市場化管理手段，例如某重要子公司的薪酬體系完全與市場接軌，可能出現子公司負責人薪酬高于集團總部一把手。

　　

　　4.金融綜合控股集團

　　

　　融資平臺類企業市場化轉型的最高階段是金融綜合控股集團。在這一階段集團業務充分多元化，集團總部作為金融控股平臺對下屬業務進行管控。從管控模式上以財務管控為主，管理機制完全市場化，按照金融控股公司的管理體系進行操作。目前我國的融資平臺很少能夠達到這個發展階段，只有少數省級平臺可以成為金融綜合控股集團。

　　

　　三、地方融資平臺發展經營業務的主要路徑

　　

　　地方融資平臺的市場化轉型本質上是兩個方面的轉型：業務上由單一的行政化的主體業務，向多元化的經營業務拓展；管理上由行政化的管理體系向企業化的管理體系轉變。

　　

　　從業務發展來看，融資平臺通常經歷如下四個階段。

　　

　　1.單一行政業務

　　

　　這一階段如前所述，融資平臺尚未開拓經營業務，只有地方政府賦予的主體業務，沒有造血功能，依靠地方政府信用背書進行融資，本質上是行政單位，還不具備企業的基本特征。

　　

　　2.主體衍生業務

　　

　　正如大多數企業集團的多元化發展路徑一樣，融資平臺經營業務起步通常是從自己熟悉的領域開始。融資平臺從事的主體業務大多數是地方基礎設施建設，因此積累了較多房屋土地等資產，并在房地產開發，工程建設領域積累了一定專業能力以及所需的資源。對于絕大多數在2010-2015年轉型的城投、鐵投和交投平臺來說，房地產開發和工程建設是企業化轉型的首選突破口。另外對于高速公路建設平臺來說，利用高速公路收費機制收取過路費，并增加服務區服務項目，利用高速公路開發旅游度假、物流園等項目，也是經營業務起步的重要選項。總之，在平臺發展經營業務的起步階段，通常選擇自身熟悉，擁有較多資源資產，能夠充分發揮自身資源能力的業務進入。

　　

　　3.主體衍生業務的多元化

　　

　　當平臺公司通過房地產或工程業務取得經營上的突破以后，他們通常會進一步尋求業務的多元化，在之前房地產或工程業務的基礎上進行一定程度的相關多元化。例如提升物業服務，成立物業公司或事業部，再比如開發一些特色專題的房地產項目，例如目前較為常見的文化旅游、健康養老等。對于資金實力雄厚，所在區域產業較為發達的地方平臺公司可以介入產業園運營等更為高級的業態，但是這樣的業態對前期投入及公司的綜合實力要求較高，從當前實踐來看真正能做好的平臺公司并不是很多。

　　

　　4.無關多元化

　　

　　在圍繞房地產和工程的業務多元化進一步豐富之后，部分市場化程度較高的平臺公司會進一步拓展經營業務，進入無關多元化的業務。這一階段進入的比較常見的業態包括實業投資和金融投資。金融投資是融資平臺融資職能的延續，通過拓展金融業務可以提升融資能力促進融資渠道多元化，同時也是加強資產流動性，提升現金流的重要手段和機制。實業投資對融資平臺來說是不太熟悉的領域，但是基于融資平臺對地方經濟的責任，在積累了較多資金與資產的情況下，應當使用這些資金資產帶動地方經濟發展，助力地方產業升級。

　　

　　以上所說，是最近5年來地方融資平臺通常的經營業務發展路徑。當前一些新的變化對平臺公司的經營業務拓展提出了新的挑戰。最為關鍵的一點，未來對房地產市場繁榮的預期已經比5年前和10年前都大為降低，如果平臺公司不能通過所在地方的房地產市場賺取第一桶金，如何取得經營業務的突破，如果市場化轉型的第一步就要進入自己不熟悉的領域或者投入大但是回報慢的領域，那么轉型初期的風險是極大的。

　　

　　四、地方融資平臺管理體系市場化轉型的幾個關鍵事項

　　

　　地方融資平臺作為一種行政化的組織，其市場化的轉型本質上和其他國有企業的市場化轉型并無不同，但是結合平臺公司的特點，在管理體系市場化轉型的過程中有一些特殊的事項要引起特別的關注，這關乎平臺公司能夠成功向市場化轉型，能夠實現主體業務和經營業務的良性互動。

　　

　　1.薪酬體系

　　

　　對于任何企業來說，實現薪酬市場化是保證市場競爭力的重要前提。但是對于融資平臺來說，由于其歷史上與地方政府千絲萬縷的聯系，甚至平臺本身就是地方政府的一個部門，其薪資體系完全按照政府部門的薪資體系實施。在市場化轉型啟動以后，通常還會保留大量的主體業務，而且其經營行為仍然受到地方政府的管控，薪資體系也很難與市場完全接軌。而且融資平臺通常都是地方的壟斷型國有企業，薪資市場化的動力也不夠充分。

　　

　　在這樣的情況下，通常平臺公司在轉型初期應當在薪酬方面落實好兩件事。第一，總部層面，建議先實行由完全行政化的薪酬體系轉變為“相對市場化”的薪酬，參照已經啟動改革的其他地方的平臺公司，參照相同地域級別（省級、地市級或縣級）、類似發展水平（中部省份，或三四線城市等）的平臺公司的薪酬體系；第二，子公司層面，對一些重要經營業務，特別是要完全面向市場充分競爭的業務，所有人員的薪酬全面放開，實施完全的市場化薪酬。

　　

　　2.對子公司的管控

　　

　　隨著經營業務的深入，平臺公司會產生越來越多的子公司。如何對這些子公司實施有效的管控，選擇最合適的管控模式，讓各個業務協同效應最大化，服務于集團整體戰略，是平臺公司管理體系建設的重要課題。我們認為對于平臺公司有戰略意義的重要業務，以及重點培育的業務采用戰略管控，對于一般性的業務單元采用財務管控，慎用操作管控模式，無特殊情況最多選取一項非常重要的業務使用操作管控模式。

　　

　　3.人員能力提升

　　

　　管理體系的提升，經營業務的發展，戰略目標的實現最終都要落到人的身上。平臺公司轉型前都是帶有很大行政色彩的地方國有企業，市場意識薄弱，特別缺少懂得經營業務的人才。如何在不裁員的情況下提升人員素質，加強人員培訓，使員工熟悉經營業務和企業化管理，是轉型過程中最重要的課題。

　　

　　文 | 和君咨詢高級咨詢師 陳自牧   來源：和君咨詢